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Pour qui connaît le domaine de la psychologie du travail et des organisations (PTO), il est difficile de ne pas rebondir sur l’article « Psychologie du travail 3.0, l’ère des neurosciences organisationnelles », paru récemment dans notre revue (n° 329).
K. Campens, S. Hervé, A. Arnault et P. Chimy, F. Gallou, A. I. Vasquez, M. Bournel Bosson, C. Demetriades, C. Rossette, N. Ben Mahiddine, M.-H. Condello.
Au cours de la dernière décennie, les groupes d'analyse des pratiques se sont multipliés dans de nombreux domaines de la vie professionnelle (secteur médicosocial, enseignement, consultation) tout en s'appuyant sur des références théoriques, des dispositifs et des cadres méthodologiques variés (groupes de psychosociologie clinique, groupes Balint, groupes de "soutien au soutien" de Lévine, groupes d'analyse de problèmes inspirés de Guy Palmade). Cet ouvrage rend compte de cette diversité en présentant les orientations de praticiens se réclamant d'une posture clinique, les "objets" sur lesquels ils travaillent, les finalités qu'ils poursuivent, la façon dont ils pensent et conduisent l'animation de ces groupes d'analyse des pratiques, les difficultés auxquelles ils sont confrontés. Il explore le sens que prennent les différentes approches dans les contextes institutionnels et sociaux actuels, l'évolution de la demande sociale et ses significations ainsi que les perspectives de renouvellement des dispositifs d'analyse et d'échanges.
Nourrie de diverses sources théoriques, la connaissance en matière de psychologie du travail et des organisations a ralenti sa progression au fil des dernières décennies. Grâce aux nouvelles approches et aux outils qu’elles apportent, les neurosciences offrent des pistes de réflexion dans ce domaine.
Il arrive encore que des personnes peu informées se demandent quelles
interventions peuvent bien assurer des psychologues du travail dans un centre hospitalier, puisqu’ils ne
soignent pas les patients ! Poser cette question, c’est oublier que l’hôpital
est une organisation de grande taille employant un nombre important
de personnels.
Avec Taylor, le « père » de l'organisation scientifique du travail, les ouvriers devenaient un rouage passif, astreint à une stricte conformité aux consignes et modes opératoires. Leur travail devait se dérouler indépendamment de leur état d'esprit, de leurs états d'âme et de leurs savoirs.
Le management moderne semble aux antipodes d'une telle orientation. Il clame sa volonté de reconnaître la dimension humaine des salariés, mise sur leur subjectivité, leur personnalité et tend à « psychologiser » les rapports de travail.
Pourtant Danièle Linhart soutient que la logique reste la même : dans les deux cas, s'organise en réalité une disqualification des métiers, de la professionnalité, de l'expérience qui tend à renforcer la domination et le contrôle exercés par les dirigeants. Le résultat est le même : un travail qui perd son sens, qui épuise. Pire encore, le travail moderne précarise subjectivement les salariés, qui, constamment mis à l'épreuve, sont conduits à douter de leur propre valeur et légitimité.
En rapprochant Taylor des managers modernes, l'auteur questionne cette idéologie qui prend de plus en plus de place dans la réalité du travail telle qu'elle se dégage à travers ses propres enquêtes et celles des spécialistes en sciences sociales du travail.
Évoquer les points d’achoppement rencontrés dans son quotidien professionnel, ses doutes, ses errances, les partager en groupe avec des collègues du même hôpital et les mettre au travail, tel est l’objectif des groupes de parole institutionnels. Réel outil thérapeutique pour les participants, il permet par l’échange et l’écoute clinique de redonner du sens à ce que l’on fait, d’envisager différemment une relation à un malade, de soulever des questions éthiques ou encore de transmettre un savoir professionnel. Illustration.
De plus en plus, les instances dirigeantes intègrent, mais non sans mal, la nécessité de prendre en compte les risques psychosociaux et de permettre aux personnels soignants d’élaborer sur leur pratique. Pour autant, si cela semble admis, la mise en œuvre des dispositifs se heurte encore à nombre de résistances et de fantasmes tant individuels que collectifs. La présentation d’un « espace de réflexion » interservices entre cadres témoigne des écueils rencontrés, mais aussi des bénéfices rendus possibles par un cadre contenant et sécurisant.
